Book notes – Bankless Banking

Author : Svetlana Baranov

La banque sans banque

Chapitre 1 : De nouveaux comportements clients

Evolution des attentes clients :

• La relation du client avec sa banque est devenue peu fréquente, indirecte et impersonnelle.
• Le client privilégie la praticité du service financier sur l’acteur qui le fournit

Différenciation des besoins :

• Le client devient proactif dans ses choix et reprend le pouvoir. Pour le fidéliser il faut miser sur une expérience client parfaite mêlant transparence, immédiateté, personnalisation et simplicité.
• Les besoins deviennent de plus en plus spécifiques, les FinTech en tirent profite en adressant des segments entiers de clients aux besoins très spécifiques: les PME, les commerçants, les professionnels, les indépendants…
• La digitalisation amène à une différentiation nécessaire de l’offre par segment et donc une démultiplication du par applicatif auquel le modèle actuel de la banque n’est pas en mesure de répondre efficacement

Définition des produits financiers :

• Les produits financiers peuvent désormais etre proposés indépendamment d’un compte en banque, et indépendamment les uns des autres.
• La conception des produits et services financiers est remise en cause: ils deviennent ouverts, internationaux et les modes de contractualisation évoluent.
• Les contours des produits financiers changent, et la structure de l’organisation et du SI actuels, trop figée, ne permettra pas de répondre efficacement à ces nouveaux besoins.

Chapitre 2 : Les habits neufs de la concurrence

• Les barrières à l’entrée réglementaires, financières et technologiques sont tombées et favorisent le développement des FinTech
• Les FinTech ont commencé leur développement par les particuliers et le paiement, mais tous les métiers de la banque sont concernés aujourd’hui, en particulier les plus rentables
• Il y’a eu trois phases de développement principales des FinTech: au début ce sont des spécialistes de leur métier, puis se créent des néo-banques qui commencent à proposer une offre bancaire, enfin, de plus en plus, les FinTech s’associent entre elles pour enrichir leur offre et passer à l’échelle.
• Les FinTech impactent pour le moment très peu les revenus, mais peuvent peser sur les marges
• A court terme les FinTech ne sont pas une menace pour les banques, voire meme une opportunité de collaboration intéressante à condition de développer une stratégie dans ce sens

Chapitre 3 : Les FinTech, une menace en gestation

• La disruption va finir par arriver avec un impact certain sur les revenus pour les acteurs traditionnels: ce n’est qu’une question de temps.
• L’impact de l’entrée des nouveaux acteurs sur les revenus des entreprises traditionnelles dans les autres industries a été d’environ 30%
• L’évolution de l’adoption coté client pourrait être plus rapide qu’on ne le croit : le point d’inflexion est déjà atteint en Chine notamment.
• Les FinTech pénètrent de plus en plus vite le quotidien des clients, en particulier pour les générations les plus jeunes avec des services comme par exemple Lydia ou Venmo
• La LORA, Law of Accelerating Returns, permet de mettre en avant la capacité de croissance exponentielle des entreprises fondées sur les technologies de l’information
• Les FinTech devraient bénéficier de cette croissance exponentielle et pourraient devenir une menace beaucoup plus rapidement qu’on ne le pense et prendre ainsi de court les acteurs traditionnels.
• L’enjeu pour les banques traditionnelles est d’arriver à anticiper à temps tous les changements à venir

Chapitre 4 : Intégration des usages et des services dans un monde connecté

• La consommation de masse laisse place à l’ultra personnalisation qui passe par la maitrise de la donnée et des interfaces: il faut etre présent au plus près deu client au bon endroit, au bon moment et sur le bon canal
• Les interfaces intermédiaires entre le client et la banque font émerger la notion de finance invisible ou les services financiers sont accessibles via d’autres acteurs, et ou la banque se contente d’exécuter des taches en arrière plan
• Les acteurs les mieux positionnés pour gérer la relation client deviennent les entreprises qui maitrisent les usages et les interactions quotidiennes avec le client: ils ont le monopole des usages. ce sont les GAFA, NATU ou BATX
• Les géants du Web se positionnent de plus en plus sur les services financiers en s’attaquant à la partie la plus rentable de la banque: la distribution
• Le développement de la finance insisible, et par conséquent les géants du web, sont la principale menace pour les banques
• Pour s’adapter, la banqie devra etre capable de proposer un service unitaire simple à intégrer pour conserver sa place dans la chaine de valeur
• Une des pistes pour poser les fondations de la banque de demain est de construire une plateforme ouverte au service des autres acteurs de l’écosystème

L’Ouverture Nécessaire de la banque: vers l’Open Banking

Chapitre 5 : Les API au coeur d’un nouveau positionnement

• les API sont un élément technique qui permet de faciliter la communication entre deux applications. Elles jouent donc un rôle clé pour s’intégrer dans un écosystème: leur portée devient ainsi stratégique.
• Les API devront aboutir a une fusion des enjeux métiers et IT au sein de l’organisation: après la digitalisation on va assister à la phase d’APIsation
• Les API facilitent les interactions technologiques, mais aussi organisationnelles et humaines
• La mise en place des API dans la plupart des cas nécessite la rédaction d’une documentation, le développement d’un portail et la définition des modalités d’utilisation.
• Les API ouvertes facilitent les interactions avec les acteurs extérieurs à l’entreprise
• L’ouverture d’une organisation grâce aux API est au cœur des modèles des entreprises technologiques
• L’ouverture de la banque, l’open banking, consiste à donner accès aux données bancaires d’un client (avec son accord) ou de proposer des services à des acteurs tiers afin qu’ils puissent développer leurs propres services.
• Le processus d’ouverture reste néanmoins sécurisé grâce a différents niveaux de contrôles mis en place et à la traçabilité qu’offrent les API.

Chapitre 6 : L’open banking a l’origine d’opportunités stratégiques

• Les opportunités de l’open banking ne résident pas uniquement dans la contrainte réglementaire de la DSP2, dont notamment le scope métier est limité
• Mettre en place le modèle d’open Banking revient à exercer le role de super producteur dans la chaine de valeur: c’est le concept appelé “Bank as a platform”
• Construire une plateforme ouverte doit permettre aux banques d’occuper une place de choix vis-à-vis des FinTech, et dans la perspective de la banque sans banque
• L’open banking représente aussi une opportunité d’optimiser son modèle et de maximiser son impact sur le marché, ainsi que d’externaliser l’innovation
• La démarche permet d’améliorer le time to market pour les banques et de rentabiliser des actifs couteux
• Tous les nouveaux entrants offrent déja des services ouverts, et certaines banques sont également en avance
• Les finTech cherchent à développer cette place de super producteur (a l’image de solarisBank), a maximiser leur impact dans l’ecosystème (TransferWise), ou bien a etendre leur scope de services pour les clients et a constuire une experience optimale (Starling Bank)
• Les banques les plus avancées (BBVA, DBS, ING) ont déja leur plateforme d’open API mise en place et disponible
• Une deuxieme phase de l’open banking est amorcée pour certains, avec la proposition de services packagés ou des modules d’authentification a intégrer simplement par d’autres acteurs
• Louper le coche de l’open banking et des API pourrait etre fatal pour les banques. Les API créent donc un effet d’irréversibilité avec un first move advantage

Demain, une banque plateforme ?

Chapitre 7 : Qu’est ce qu’une entreprise-plateforme ?

• La multiplication des acteurs sur les activités de production et de distribution de la banque aboutit à un éclatement de la chaine de valeur entre différents intervenants. Apparait un nouveau role de coordinateur qui consiste a capturer la valeur ainsi distribuée en construisant un point d’entrée unique pour les clients vers une multitude d’offres
• Un nouveau role de coordinateur pour la banque qui correspond a la definition d’une plateforme : un intermédiaire qui favorise la mise en relation et les interactions entre des producteurs et des consommateurs afin de créer de la valeur
• La plateforme a 3 roles clés : permettre la rencontre, favoriser la mise en relation et sécuriser la transaction entre deux parties
• Le modele des entreprises plateformes est extremement optimal grace a l’externalisation sur le réseau de la majorité des processus et un passage a l echelle rapide grace a des couts fixes et des couts variables tres faibles : chaque utilisateur supplémentaire nécessite que très peu d’efforts
• Pour garantir une croissance rapide, la plateforme doit respecter le principe de l’ouverture totale avec un enrôlement autonome des utilisateurs ainsi que s’efforcer d’enclencher l’effet réseau en trouvant des moyens efficaces d’adresser la problématique du marché bi-face (les producteurs et les consommateurs doivent être simultanément utilisateurs de la plateforme).
• La mise en place d’un effet de réseau efficace aboutit à la création de véritables écosystèmes, difficiles à attaquer par la suite.
• Les banques ont des atouts pour le développement de plateformes, elles peuvent par rapport à leur role historique facilement favoriser la mise en relation, sécuriser la transaction et permettre la recontre. Ce dernier point va nécessiter néanmoins le développement d’un socle dédié à la mise en relation.
• Les principaux freins au dévelopement des plateformes pouir les banques seront la difficulté de construire un modèle avec une ouverture totale et la faible attractivité des services financiers.
• La nécessité de reconstituer la chaine de valeur de la banque, désormais distribuée entre plusieurs acteurs, afin de recréer ainsi des synergies devrait favoriser le développement des plateformes
• Les opportunités pour la construction des plateformes pour les banques sont : des plateformes P2P, B2B ( des ponts technologiques), B2C (des curateurs de produits financiers) ou en dehors de leur cœur de métier.

Chapitre 8 : Un modèle déclinable : Quatre nuance de “banques plateformes”

• Le modèle de “pont technologique” est très compétitif, mais complexe à mettre en place. Cette place est occupée par des acteurs comme Budget Insight, Bankin’, Mambu, Stripe, TrueLayer
• Devenir curateur de produits financiers est extremement intéressant, car cela permet pour ceux qui y arrivent de construire une nouvelle experience financiere et maitriser la relation client
• Le principe des plateformes intermediaires de distribution est d’agréger un large scope de services financiers et de proposer une experience client intégrée.
• De nombreuses initiatives de marketplaces sont déja en place. Starling Bank, N26, Revolut en sont les principaux avatars.
• Le P2P repésente l’opportunité de reproduire exactement le modèle des GAFA dans l’environnement bancaire
• Des initiatives plus créatives de plateformes peuvent etre identifiées par les banques en dehors de leur zone de confort, comme par exemple une plateforme autour de la gestion de la donnée.

Négocier le virage stratégique

Chapitre 9 : Élaborer la stratégie

• La banque peut prendre la place d’un producteur, d’un pont technologique, d’un curateur de produits financiers ou d’un distributeur dans la chaine de valeur
• Les FinTech cherchent à occuper toutes les places a la fois et adoptent des strategies multidimensionnelles en misant sur leur service initial, mais aussi en tirant parti de l’open banking pour s’intégrer avec d’autres acteurs ou construire une marketplace. Starling Bank est un des modèles les plus aboutis dans ce sens.
• Bien que certaines FinTech affichent leur ambition de construire une nouvelle expérience client intégrée, la volonté de s’associer avec l’écoystème peut néanmoins aussi témoigner simplement de leur volonté de passer à l’échelle rapidement.
• Les banques devront, pour pouvoir mettre en place une stratégie de positionnement multiple, respecter le prérequis de séparation de la production et la distribution pour créer un véritable rapport client/fournisseur, ce qui nécessitera de revoir l’organisation actuelle en conséquences
• Les positionnements les plus innovants pour les banques ont plus de chances de réussir grace a des initiatives “protégées” du reste de l’organisation, grace a la création de structures autonomnes.
• L’ambidextrie organisationnelle des banques se caractérise de plus en plus par le lancement de structures indépendantes: Marcus pour Goldman Sachs, Yolt pour ING, Artha pour First direct ou Max pour le Crédit mutuel Arkéa

Chapitre 10 : De nouvelles perspectives pour les stratégies concurrentielles

• Les pratiques classiques de construction de la stratégie qui fonctionnent bien dans un monde stable doivent évoluer au profit d’approches plus souples pour faire face a un monde de déséquilibre permanent.
• Face a l’incertitude, définir un scénario d’évolution devient risqué et engageant pour les dirigeants, ils peuvent néanmoins déporter la contrainte sur construction d’une vision générale. Dans tous les cas, la direction générale a un rôle clé a jouer dans la réussite de la transformation digitale en définissant, défendant et incarnant cette vision au sein et à l’extérieur de la banque
• Imiter les concurrents permet à première vue de limiter les dégâts, mais empêche les entreprises de construire un avantage concurrentiel a long terme et fait miroiter qu’il est possible d’échapper à l’inéluctabilité de la prise de risque propre au monde technologique.
• Pour faire face a un environnement d’incertitutes, la capacité d’adaptation est une des stratégies les plus pertinentes à adopter pour des entreprises matures telles que les banques. Pour ce faire il s’agit de passer d’un role de planificateur de ressources (logique de push program) a un coordinateur de ressources (logique de pull platform)
• Developper une approche de pull platform a minima pour les activités nouvelles de la banque, c’est construire un modèle plus souple et adaptable en ligne avec la perpétuelle évolution du monde digital.
• Ce nouveau modèle repose sur une souplesse de la base technologique, une bonne circulation de l’information, la facilité d’interaction avec les acteurs, de nouvelles pratiques de management, une organisation décentralisée et un changement de méthodologies, de culture et de politiques de gestion des ressources himaines.
• Trois banques se distinguent dans leur approche de la construction de nouveau modèle: DBS, ING et BBVA
• Les cinq niveaux d’évolution pour de devenir une entreprise technologique sont: la technologie, l’information les méthodologies, l’organisation et l’individu

Les Impératifs pour rester compétitif

Chapitre 11 : La banque de demain sera technologique ou ne sera pas

• La digitalisation a, pour le moment, surtout concerné le développement de nouvelles interfaces client, mais pour aller plus loin il faut revoir tous les processus en profondeur, du back jusqu’au front
• Les évolutions à venir pour la banque ne pourront se faire qu’au prix d’une collaboration totale de toutes les ressources de l’organisation: la technologie est désormais une affaire de stratégie.
• Les fondations technologiqes du passé nuisent malheureusement à la mise en place d’un modèle d’entreprise capable de s’adapter aux nouvelles attentes des clients et génèrent des couts de plus en plus élevés. L’élément incriminé est le mainframe
• Pour s’adapter, le SI bancaire doit etre revu en profondeur, ce qui peut se concrétiser par sa refonte totale ou a minima une logique plus pragmatique qui consiste a faire des evolutions tactiques au fur et a mesure
• Repartir de zero pour construire les fondations pour le modèle d’entreprise technologique de demain peut s’avérer aussi a terme être une bonne solution pour sortir de l’impasse

Chapitre 12 : L’information comme actif principal

• L’information devient l’actif principal pour les entreprises et par conséquent un élément de différentiation fort au travers du potentuiel de gain d’efficacité opérationnelle et des perspectives pour améliorer la relation client qu’elle offre
• Sa velur repose sur la cpacité d’une entreprise à collecter, accéder, valoriser et sécuriser la donnée.
• La construction d’une plateforme de données est une étape essentielle, mais se fera par étapes: use case après use case. Sa mise en place devra etre accompagnée d’un chantier autour de la gouvernance.
• Les Méthodes de machine learning offrent de nouvelles opportunités de retraitement de l’information avec des modèles apprenants et pour certains prédictifs. Leur efficacité est souvent bien meilleure que celle des modèles mis en place par le passé
• La valeur de la donnée réside dans les opportunités d’amélioration du modèle opérationnel ou encore le potentiel qu’elle offre pour modifier la conception des produits et services.
• Assurer la sécurité de la donnée va devenir une tache compliquée pour les entreprises d’un point de vue technique, mais aussi en terme de communication pour rassurer le client

Chapitre 13 : Apprendre a naviguer dans un monde d’incertitudes

• Il est devenu difficile de se projeter sur un plan a long terme pour les entreprises; la mise en oeuvre opérationnelle de la stratégie doit donc intégrer des approches plus souples, qui sont plus adaptées au monde digital
• Les Méthodologies agiles doivent donner une souplesse à la phase de développement au travers d’une démarche d’itération en continu permettant d’éviter “l’effet tunnel” qui repésente l’écueil classique des méthodes dites de cycle en V consistant à chercher à tout spécifier de manière figée en amont du projet
• L’introduction des méthodologies agiles s’accompagne d’un nécessaire changement culturel, avec des approches reposant sur le product management (quoi faire) à la place du projet management (comment faire)
• le project management se compose d’un ensemble de méthodologies qui reposent sur l’expérimentation et la boucle “tester-mesurer-apprendre”. Elles s’appliquent tout au long du cycle de vie du produit, et visent à sa’ssurer de l’adéquation du produit avec le client.
• Le client va devenir un élément clé de la stratégie des entreprises. Pour cela, il faut capter et mesurer en permanence ses retours, mettre en place des boucles de feedback, et surtout préparer l’organisation pour permettre de diffuser et accéder à la donnée de manière simple et sécurisée pour tous les collaborateurs
• D’un point de vue technologique, il faut assi introduire une notion d’évoluvité, en mettant en place de nouveaux outils et de nouvelles méthodologies pour permettre des temps d’adaptation et de réaction plus courts afin de faciliter les mises en production

Chapitre 14 : Sortir d’une logique de controle centralisé

• Pour atteindre un time to market plus rapide, il faut décloisonner et décentraliser les décisions dans les grandes organisations
• L’objectif de devenir orienté client contribue grandement au phenomene de decentralisation : les operationnels plus proches des utilisateurs disposent de l’information en premier et doivent pouvoirs solliciter les bonnes ressources rapidement pour remplir leur objectif de satisfaire le client
• Constituer des petites équipes autonomes pluridisciplinaires, appelées souvent Squads, permet de mettre en oeuvre cette approche pluis fluide au niveau de l’organisation
• Le découpage de l’organisation en équipes autonomes peut se faire par composant (component team) par fonctionnalités (feature team) ou par objectif (impact team)
• Des initiatives transverses aux équipes autonomes Créées permettent d’assurer la cohérence globale, et d’éviter de recréer des silos: des tribus, des chapters, des guildes
• Pour donner de la visibilité au reste de l’organisation et à la direction des roles clés permettent de faciliter la communication avec l’équipe et de s’assurer de son alignement avec la stratégie : un role de product owner permet de garantir que le produit est bien livré, un role de product manager doit s’assurer que le bon produit est livré
• La nouvelle organisation nécessite la mise en place de nouvelles pratiques de management : un pilotage par objectif chiffrés (OKR), des rituels intra-équipes pour favoriser la collaboration et des modes de management plus horizontaux (en terme de positionnement organisationnel et de posture des managers)

Chapitre 15 : Valoriser l’individu

• Pour mener a bien la transformation les banques ont besoin d’attirer des ressources en interne et pour ce faire elles doivent faire évoluer les codes du travail dans l’entreprise
• Tandis qu’aujourd’hui les comportements sont marqués par des codes politiques, les nouvelles recrues sont au contraire à la recherche d’éthique et de sens dans leur travail au quotidien, dans la mission de l’entreprise voir au niveau de son impact sur la société ou la planète
• Les jeunes talents sont à la recherche de liberté et d’autonomie au quotidien, ce qui se manifeste par le développement du phénomène des feelances. les entreprises peuvent néanmoins évoluer également pour construire un nouvel environnement qui satisfasse ce besoin de liberté
• La réalisation de l’individu passe par une gestion autonomne de sa carrière et de sa formation
• Pour répondre à ce besoin les entreprises peuvent mettre l’écosystème à profit au travers d’initiatives internes qui permettent de s’imprégner de l’extérieur, d’initiatives d’open innovation afin de co-constuire avec d’autres, de mécaniques d’excubation pour aller à la rencontre de l’extérieur et de modèles nouveaux qui permettent aux salariés d’aller puiser l’inspiration dans l’ecosystème en toute autonomie
• L’entreprise doit devenir un point d’accès au monde extérieur, plutôt qu’une barrière de protection face à celui ci

Bonus :

Jeff Bezos : la notion d’équilibre vie professionnel/vie privée sous entend qu’il y a un forcément une séparation, or pour lui ce sont deux parties intégrées qui n’ont pas à etre en compétition, il affirme que si l’on est heureux à la maison, on est heureux au travail, et réciproquement. Il faut le voir comme une boucle, non pas une coupure.

Ricardo forcano, global head of talenmt and culture BBVA : les cadres doivent arreter d’etre des managers qui supervisent ce que chaque personne de leur équipe doit faire et qui prennent la plus grosse part des décisisions – et doivent devenir des servants leaders, des dirigeants qui inspirent avec une vision, un but; ils communiquent une stratégie, donnent du pouvoir à leurs équipes; ils aident leurs équipes à résoudre des problèmes et agissent comme des coaches, en challengeant leurs équipes et les aidant à croître professionnellement.